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Qualitätsplanung
neu: Forderungsplanung, Planung der Qualitätsforderungen

Definition der Qualitätsplanung: (engl. quality planning)
Qualitätsplanung wird als der Teil des Qualitätsmanagements bezeichnet, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zum Erreichen der Qualitätsziele gerichtet ist. (zitiert bei GEIGER [4] S.149)

Hinweis: Qualitätsplanung darf nicht verwechselt werden mit der Qualität der Planungsvorgänge (Näheres zu diesem Thema siehe hier). Qualitätsplanung ist jener Teil der Planung, in welchem festgelegt wird, wie der Grad der Erfüllung der Kundenforderungen zur Erreichung der Gesamtziele des Unternehmens beiträgt.

Definition der Forderungsplanung: (engl. planning of requirement)
Forderungsplanung wird als die Planung der jeweiligen Forderung an die Beschaffenheit jeder in einer Organisation realisierten, beschafften oder benutzten Einheit bezeichnet. (zitiert bei GEIGER [4] S.149)

GEIGER bringt in [4] S.157 eine wesentliche bessere Definition für Qualitätsplanung:

Als Qualitätsplanung bezeichnet man
"das Auswählen, Klassifizieren und Gewichten der Qualitätsmerkmale sowie schrittweises Konkretisieren aller Einzelforderungen an die Beschaffenheit.....im Hinblich auf
  • die durch den Zweck der Einheit gegebenen Erfordernisse
  • die Anspruchsklasse
  • unter Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten".

Hinweis: Nach meiner Meinung sehr eng zusammenhängend aber nach GEIGER [4] doch davon zu unterscheiden sind:

Ziel und Zweck einer Qualitätsplanung:
Die Qualitätsplanung verfolgt zwei Ziele:

  • Externe Qualitätsplanung: Konkretisierung der Qualitätsforderung des Marktes/ der Kunden innerhalb des betrachteten Kundensegments konkretisiert werden. Diese Konkretisierungen erfolgen unter Berücksichtigung der Anspruchsklasse
  • Interne Qualitätsplanung: Konkretisierung der Qualitätsforderung im Hinblick auf die Realisierung/ Realisierbarkeit.

Themenführerschaft/ Verantwortung/ Zuständigkeiten:
Unternehmensleitung, Marketingabteilung, Entwicklung, Qualitätsmanagement

Wichtige Links und Querverweise:

Link auf zutreffende Normen:

Strategische Marktpositionierung (strategische Ziele)

Bereits in den frühen 1960er- Jahren wurden ausgehend von einem Forschungsprojekt bei General Electric systematisch Unternehmensdaten in einer "berühmten" PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) [] gesammelt. Die Auswertung dieser daten zeigt eindeutig, dass für den Unternehmenserfolg entweder ein hoher relativer Marktanteil oder überdurchschnittliche Leistungen entscheidend sind und dass Unternehmen, welche hier nicht eindeutig positioniert sind, i.a. weniger erfolgreich sind (BENZ [1],S.13). Diverse Untersuchungen wie die bereits erwähnte PIMS- Studie [8], Untersuchungen von BUZZELL/BRADLEY (1989) [2] und PORTER (1999) [7] haben gezeigt, dass die grundlegende strategische Marktausrichtung einer Produktgruppe und/oder eines Unternehmens entscheidend für den unternehmerischen Erfolg ist. Insbesondere im wettbewerbsintensiven Käufermarkt muss man sich daher eine strategische Ausrichtung überlegen. Vergleiche hierzu auch gewählten Wettbewerbsstrategie im Käufermarkt. BENZ [1] und SCHMELZER [9], [10] empfehlen die drei strategischen Ausrichtungen:

zur Leistungsdifferenzierungsstrategie:
Im Falle der Leistungsdifferenzierungsstrategie liegt der Schwerpunkt der Qualitätsplanungsmaßnahmen natürlich auf der Ermittlung der Kundenforderungen bzw. der Entwicklung innovativer Produkte.

Kostenführerschaftsstrategie:
Im Falle der Kostenführerschaftsstrategie liegt der Schwerpunkt der Qualitätsplanungsmaßnahmen natütlich auf Kostenseite. Die Produkte selbst sind eher "Standardprodukte". Der Qualitätsplanungsschwerpunkt liegt hier eher bei der (Kosten-) Planung einfacherer Produkte und Herstellprozesse. Bei den (Kosten-) Planungen sind auch sämtliche Abläufe der Produktion inklusive aller Überlegungen des Outsourcings im Focus. Weiters sollten auch einerseits am Beschaffungsmarkt die Zulieferprozesse wie am Kundenmarkt die Vertreibs- und Distributionsprozesse kostengünstig geplant sein.

Unternehmen können natürlich für unterschiedliche Geschäftsbereiche unterschiedliche Geschäftsmodelle wählen. Äußerst bekannte Beispiele hierfür sind die unterschiedlichen Marken des VW-Konzerns oder die für Profianwender und Hobbyanwender (Baumarktschine) getrennte Werkzeuglinie der Fa. Bosch (vergl. Benz [1] S.14).

Gewählte Strategie erfordert Entscheidungen

Je nach Ausrichtung auf eine Strategie (Kostenführerschaft oder leistungsführerschaft) sind Entscheidungen zu treffen.

Die Wahl der richtigen Strategie ist eine zutiefst unternehmerische Entscheidung unter Mitwirkung des Marketings. VOLLERT weist die Erarbeitung der hierfür notwendigen Methoden dem Strategischen Marketing zu (VOLLERT []).

Um ein bestehendes Produkt neu oder ein neues Produkt richtig am Markt zu positionieren, bedarf es eingehender Marktanalysen. Hierbei können die folgenden Überlegungen hilfreich sein:

Weiters erforderlich ist die Festlegung des Geschäftszwecks (business mission). Bezüglich eines Produktes (Produktsegments) muss es eine eindeutig festgelegte Geschäftsausrichtung geben. Bei nicht eindeutiger Ausrichtung können professionell durchgeführte Unternehmensanalysen hilfreich sein (wie wird das Unternehmen von Kunden wahrgenommen?). Für welche Kernkompetenzen steht das Unternehmen? Fiat oder Mercedes sind hierfür selbsterklärend. Daraus leitet sich auch das angesprochene Zielkundensegment ab. Eine weitere Kundensegmenmtierung wäre beispielsweise eine Unterscheidung nach Familien, Singles oder Senioren mit jeweils ganz spezifischen unterschiedlichen Bedürfnissen. Entsprechend unterschiedlich sind auch die hierfür angebotenen Produkte. Nachdem Produktweltneuheiten sehr selten sind (zum jeweiligen Markteinführungszeitpunkt z.B. Transistorradio und Walkman von SONY, i-Phone von Apple), werden zumeist neue Varianten bereits bekannter produkte angeboten. Hierfür gibt es bereits genügend Konkorrenzangebote des Mitbewerbs. Für den Geschäftserfolg entscheidend sind daher eingehende Markt- und Wettbewerbsanalysen (BENZ [1]S.15.

Unternehmen können natürlich für unterschiedliche Geschäftsbereiche auch unterschiedliche Geschäftsmodelle wählen. Äußerst bekannte Beispiele hierfür sind die unterschiedlichen Marken des VW-Konzerns oder die für Profianwender und Hobbyanwender (Baumarktschine) getrennte Werkzeuglinie der Fa. Bosch (vergl. Benz [1] S.14). Zur Unternehmensstraegie gehört auch dazu zu sagen, "was nicht Unternehmenszweck ist" (Strategy is to decide what not to do" [Porter (1999) [] zitiert bei BENZ [1], S.17).

Konsequenzen der gewählten Wettbewerbsstrategie für Produkt- und Prozessmerkmale

Die gewählte Wettbewerbsstrategie ist entscheidend für die Wahl der Produkt- und Prozessmerkmale (-qualität) und ist ebenfalls entscheidend für die Festlegung des Qualitätsniveous (Qualitätsmerkmale). Je nach der gewählten Wettbewerbstrategie "Leistungsdifferenzierung" oder "Kostenführerschaft" ergeben sich für die "externe" und "interne" Qualitätsplanung unterschiedliche Prioritäten.

zur Externen Qualitätsplanung:
Bei der Realisierung/ Umsetzung der externen Qualitätsplanung geht es u.a. um

Diese Entscheidungen können jedoch nur nach Vorliegen einer konkret gewählten Wettbewerbstrategie entschieden werden. Auch die Wahl des zu bedienenden Kundensegmentes muss entschieden sein. Alle weiteren konkreten Realisierungsschritte finden sich unter Qualitätsplanung bei Leistungsdifferenzierung. Je nach der gewählten Strategie sind die Umsetzungsstrategien unterschiedlich.

Festlegung der Anspruchsklasse

Qualitätsniveou festlegen

(die angestrebten Ziele für die Merkmalswerte festlegen)


Marktanalyse
strategische Produktplanung
Konzeptphase
Marketing

(Unter Mitwirkung der Designabteilung)

Qualitätsniveou erreichen Gestaltungs- und Entwurfsphase Designabteilung

(Mit Hilfe des Fertigungsknowhows)

Qualitätsniveou überprüfen

(und das erreichte Niveou mit den vorgegebenen Zielen zu vergleichen)
Soll-Ist-Vergeich (Review)

Designreview

Qualifikation

Designabteilung, Qualitätswesen, Marketing
nach [] ??

zur Internen Qualitätsplanung:
Grundsätzlich gehört auch die Planung sämtlicher Reviews, interner Kontrollen und Prüfungen, Prüfplanung zur internen Qualitätsplanung. Einen wichtigen Teil stellt auch die Toleranzplanung dar. Einen besonderen Fokus hat bei all diesen Überlegungen auch die Kostenplanung.
Alle weiteren konkrten Realisierungs-/ Planungsschritte finden sich unter Qualitätsplanung bei Kostenführerschaft.

Gewählte Strategie erfordert Entscheidungen

Je nach Ausrichtung auf eine Strategie (Kostenführerschaft oder leistungsführerschaft) sind Entscheidungen zu treffen.

Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Link zu Wikipedia BSC- Balanced Scorecard
Link zu QM-tools-Werkzeuge-Philosophien

Anfang der 1990er Jahre wurde von KAPLAN und NORTEN die Balanced Scorecard zu dem Zwecke entwickelt, neben einem operativen Steuerungsinstrument auch strategische Ziele in einem vier Stufenprogramm umzusetzen.

Die Quantifizierung strategischer Ziele

Für die strategischen Unternehmensziele müssen messbare Unternehmensziele gefunden/ definiert werden. Eine Zahl von ca. 20 Messgrößen/ Zielgrößen hat sich als praktikabel herausgestellt.

Strategiebaupläne (Strategy Maps) mit Hilfe der Balanced Scorecard

Die Quantifizierung strategischer Ziele

Für die strategischen Unternehmensziele müssen messbare Unternehmensziele gefunden/ definiert werden. Eine Zahl von ca. 20 Messgrößen/ Zielgrößen hat sich als praktikabel herausgestellt.

Link zu einem interessantem Beitrag in www.qm-infocenter.de QZ Jahrgang 55 (2010) Heft 12 zum Them: Wo die Reise hingeht- Strategie Autoren: Schmidt W. und Vieregge R. Stichworte: Das Entwickeln und Ausschöpfen von Business-Potenzialen, Planung und Strategie und Potenziale entwickeln.


Literaturhinweise

  1. Benz, Ch.: "Qualitätsplanung- Operative Umsetzung strategischer Ziele", Pocket Power, Carl Hanser Verlag 2008, ISBN 978-3-446-41368-9
  2. nach Buzzell/Bradley 1989 zitiert bei Schmelzer [8]
  3. Danzer, H.H.: "Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb" TAW-Verlag Wuppertal ISBN 3-930526-01-8 und Verlag Industrielle Organisation Zürich 1995 ISBN 3-85743-979-3
  4. Geiger W., Kotte W.: "Handbuch Qualität- Grundlagen und Elemente des Qualitätsmanagementsystems: Systeme-Perspektiven"; 5. Auflage Vieweg & Sohn Verlag 2008, ISBN 978-3-8348-0273-6
  5. Maurer, K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse", Dissertation an der TU Graz 1994, Fak.f.Maschinenbau, Inst.Fertigungstechnik
  6. Maurer, K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse- Qualität im Produkt-Design", Kurzform der Dissertation, Inst.Fertigungstechnik der TU Graz 1994
  7. Porter, M.: "Wettbewerbsstrategie differenziert nach zwei Grundtypen", 6.Aufl., Frankfurt/M, 1990 zitiert bei Maurer [3]
  8. PIMS (Profit Impact of Market Strateg)-Projekt zitiert bei Schmelzer; Am PIMS Projekt beteiligten sich 1994 ca. 450 Unternehmen mit ca. 3000 Geschäftsfeldern. Das Projekt zielte darauf ab, empirisch signifikante Beziehungen zwischen strategisch relevanten Erfolgsfaktoren und realisierten Rentabilitätszielen branchenübergreifend zu identifizieren.
  9. Schmelzer/ PIMS Studie Wettbewerbsstrategie differenziert nach zwei Grundtypen in Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. 6.Aufl., Frankfurt/M, 1990 zitiert bei Maurer [2]
  10. Schmelzer, H.J.:"Qualitätscontrolling in der Produktplanung und Produktentwicklung"Teil1 QZ39 (1994) Heft 2, S.117 bis 125 und Heft 3, S.260 bis S.267
  11. Vollert, K.: "Grundlagen des strategischen Marketing; Komparative Konkurrenzvorteile aufbauen und erhalten", 3.Auflage, Verlag P.C.O.Bayreuth,2004 ISBN 3-936299-39-0