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Ermittlung der Kundenforderungen

a) Direkte Kundenforderungen sammeln (direkte, konkrete Kundenforderungen)
b) Kundenforderungen ergänzen durch indirekte, nicht (direkt) ausgesprochene Erwartungen der Kunden
c) Kundenforderungen ergänzen durch Forderungen anderer Interessenspartner

zu a) Direkte Kundenforderungen sammeln (direkte, konkrete Kundenforderungen)

Die Kunden(an)forderung besteht aus einer ganzen Reihe von kundennahe formulierten, produktbezogenen Anforderungen und kundenbezogenen Erwartungen.Die Erwartungen, Wünsche, Forderungen, Vorstellungen von Kunden fasst man als Kundenforderungen zusammen. Diese Informationen bilden die Ausgangsbasis für alle weiteren Aktivitäten, Entscheidungen und Maßnahmen.

Die direkten. konkreten Kundenforderungen, Unmittelbaren Erwartungen, Wünsche, Forderungen von Kunden werden vom Kunden unmittelbar artikuliert, direkt angesprochen, ausgesprochen usw.

Auflistung Konkreter Kundenforderungen:
Anmutung
Produktkonformität *)
Langlebigkeit
Service
*) Kunde möchte die Gewissheit haben, dass die gekaufte Einheit das beste ist, was man derzeit zu diesem Preis bekommen kann. Kunde erwartet keine Qualitätsunterschiede unter den Einheiten (DANZER [3]).

Näheres zu konkreten Kundenanforderungen siehe hier

Beispiel privater Autokauf

Nachdem sich der Kunde für eine Automarke und Autotype entschieden hat, stellt er bei seiner Bestellung eine ganze Reihe von Zusatzforderungen. Z.B. möchte er noch die Farbe, Sitze, automatische Fensterheber, Schiebedach usw. geändert haben, sodass anschließend eine für den Autokauf hinreichend genaue Produktspezifizierung vorliegt. Bei der Auswahl dieser Zusatzmöglichkeiten orientiert sich der Kunde an den vom Handel angebotenen Möglichkeiten. Weiters orientiert sich der Kunde häufig an den Möglichkeiten, welche ihm vom "Klassenbesten" der Produktanbieter nach einem eingehenden Preis/Leistungsvergleich geboten werden.

zu b) Kundenforderungen ergänzen durch indirekte, nicht (direkt) ausgesprochene Erwartungen der Kunden

Problematisch ist, wenn Anforderungen und Wünsche von Kunden unbekannt bleiben und daher in den Design-Prozess nicht eingebracht werden bzw. unberücksichtigt bleiben.

Den Kunden ist nur ein geringer Teil ihrer Anforderungen an das Produkt bewusst. Ein Großteil der Forderungen tritt erst zutage, wenn der Kunde mit dem Produkt in Berührung kommt. Weiters orientiert sich der Kunde häufig an den Möglichkeiten, welche ihm vom "Klassenbesten" der Produktanbieter und nach einem Preis/Leistungsvergleich geboten werden. [ ]

  • Indirekte Kundenerwartungen: Diese werden nicht direkt ausgesprochen, vom Kunden jedoch trotzdem erwartet.

    Auflistung indirekter Kundenerwartungen:
    Verwendungszweck, Einsatzbedingungen, Umgebungsbedingungen
    Sicherheit
    Hoher Wiederverkaufswert, hoher Restwert
    Leichte Entsorgbarkeit
    Gute Auftragsabwicklung
    usw.

    Wie kommt man zu den Kundenerwartungen?

    Unterschiedliche Kunden/ Lieferantenbeziehungen

    Wer sind überhaupt unsere Kunden?

    Näheres zu unterschiedlichen Kunden-/ Lieferantenbeziehungen finden Sie hier.

    Weiteres wichtige Fragen sind:
    Welche Zielgruppen gibt es?
    Wie komme ich an die Informationen heran?

    Warum ist diese Unterscheidung überhaupt notwendig? Die Kundenbeziehungen sind so unterschiedlich, dass man verschiedene Wege beschreiten muss. Selbst innerhalb eines Marktsegments und abhängig vom Produktspektrum können eine Reihe unterschiedlicher Arten von Kunden unterschieden werden und diese auch unterschiedlich stark vertreten sein./Maurer/Unterschiedliche Kunden/Lieferantenbeziehungen mit unterschiedlicher Kundennähe bzw. Marktnähe erfordern unterschiedliches Vorgehen bei der Erfassung der Kundenforderungen.

    Man muß sich darüber Gedanken machen, wie man überhaupt zu Kundenmeinungen, -erwartungen, -wünschen usw. kommen kann und welche Informationen man von den Kunden überhaupt erwarten kann.

    Es gibt folgende Möglichkeiten der Informationsbeschaffung:

    Möglichkeiten der Informationsbeschaffung
    Direkte Informationsquellen (direkte Aussagen von Kunden)
    Indirekte Informationsquellen oder ergänzende Informationen
    Unternehmensinterne Informationen /Interne Rahmenbedingungen
    öffentliche Anforderungen /Externe Rahmenbedingungen

    Je nach der Nähe zum Kunden oder der Nähe zum Markt können unterschiedliche Szenarien zur Ermittlung der Erwartungen, Wünsche bzw. Anforderungen der Kunden zur Anwendung gelangen. Diese haben auf die Ermittlung der Kundenerwartungen unmittelbare Auswirkung.

    Conjoint Measurement

    Ein neues Verfahren, welches zur Simulation von Entscheidungsprozessen im Investitionsgütersektor geeignet ist und welches erlaubt, Kundenerwartungen systematisch abzufragen, nennt sich "Conjoint Measurement". Vergl. auch "Produktpräferenzanalyse. Dieses ist ein modelltheoretisches und methodisches Konzept zur Marktsimulation mittels Präferenzerfassungsmodellen" zitiert bei [14]. Dieses computergestützte Verfahren beruht darauf, dass der Interviewte abhängig von seinen persönlichen Präferenzen in Konfliktsituationen geführt wird, in denen er eine Abwägung zwischen den verschiedenen Merkmalen vornehmen muss. Im Laufe des Interviews werden nun so viele Kombinationen simuliert, dass am Ende die relative Gewichtung aller Merkmale bekannt ist.

    Konkretes Vorgehen beim Sammeln und Ergänzen von Kundeninformationen

    Sammeln und Ergänzen von Kundeninformationen

    Unterschiedliche Kunden/ Lieferantenbeziehungen
    Wie kommt man zu Kundenforderungen?
    (Methode der Informationsbeschaffung)
    Wie ist die Qualität dieser Informationen und
    welche Risken einer Fehlinformation gibt es?

    Beispiele für konkrete Anforderungen der Kunden
    Beispiele für direkte Kundenforderungen
    Beispiele für indirekte Kundenforderungen

    typische Anforderungen von Kunden siehe hier.

    zu c) Kundenforderungen ergänzen durch Forderungen anderer Interessenspartner

    Darüber hinaus sind eine ganze Reihe weiterer (teils gesetzlicher) Vorgaben und Rahmenbedingungen auch von anderen Interessenspartnern zu berücksichtigen, worauf im folgenden noch eingegangen wird. Als Interessenspartner könne alle Personen, Institutionen und Einflüsse aufgefasst werden, welche Anforderungen an das Produkt stellen und damit auch Einfluß auf dessen Entwicklung haben. Im einzelnen können diese nach DIN ISO 9001 sein:

    Interessenspartner des Herstellers Typische Erwartungen und Erfordernisse
    Kunden zufriedenstellende Produktqualität
    Mitarbeiter Zufriedenheit mit Karriere/ Arbeit
    Eigentümer, Aktionäre Ergebnis des Kapitaleinsatzes
    Zulieferanten länger dauernde Geschäftsverbindung
    die Gesellschaft Verantwortungsvolles Handeln

    Unterschiedliche Kunden/ Lieferantenbeziehungen

    Wer sind unsere Kunden? Darüber sollte man sich zu Beginn Gedanken machen. Wer ist die Zielgruppe? Wie komme ich an die Informationen heran?Grundsätzliche Betrachtungen zum schwer erfassbaren, aber alles beeinflußbaren Kunde

    Warum ist diese Unterscheidung überhaupt notwendig? Die Kundenbeziehungen sind so unterschiedlich, dass man verschiedene Wege beschreiten muss. Selbst innerhalb eines Marktsegments und abhängig vom Produktspektrum können eine Reihe unterschiedlicher Arten von Kunden unterschieden werden und diese auch unterschiedlich stark vertreten sein./Maurer/Unterschiedliche Kunden/Lieferantenbeziehungen mit unterschiedlicher Kundennähe bzw. Marktnähe erfordern unterschiedliches Vorgehen bei der Erfassung der Kundenforderungen.

    Als Interessenspartner des Herstellers oder Kunden im weiteren Sinne können alle Personen, Institutionen und Einflüsse aufgefasst werden, welche Anforderungen an das Produkt stellen und damit auch Einfluß auf dessen Entwicklung haben. Im einzelnen können diese nach DIN ISO 9001 sein:

    Interessenspartner des Herstellers Kunden
    Mitarbeiter
    Eigentümer, Aktionäre
    Zulieferanten
    die Gesellschaft

    Die Kunden im engeren Sinne können nach MAURER [5] ebenfalls unterteilt bzw. gegliedert werden:

    direkten Kunden
    indirekten Kunden
    Vermittler
    Unternehmung
    Zulieferanten

    Zu den direkten Kunden zählen alle jene Kunden, die unmittelbar am Zustandekommen der Kaufentscheidung beteiligt sind, indem sie entweder die Rahmenbedingungen für den Kauf vorgeben (nach dem Motto "wer zahlt schafft an"), die eigentliche Entscheidung treffen oder zumindest in den Entscheidungsprozeß miteingebunden sind. Man sagt dazu auch Letztverbraucher. So zählen zu den direkten Kunden all jene, die mit dem angeschafften Produkt direkt arbeiten, anwenden und es nutzen. In Organisationen oder Großbetrieben mit eigenem Einkauf sind jene, die die Kaufentscheidung treffen, häufig nicht identisch mit jenen Personen, die das Produkt auch tatsächlich nutzen (MAURER [5] S.115).

    Kaufentscheider Kaufentscheider sind jene Kunden, die definitiv über die Anschaffung eines Produktes entscheiden.Im bereich von Organisationen sind es üblicherweise nicht diejenigen Personen, welche das Produkt auch tatsächlich nutzen. Typische Anforderungen der Kaufentscheider:
      Produktivität
      Wirtschaftlichkeit
      niedriger Preis;
      Preis/Leistungsverhältnis
      gutes Produkt
    Bezahler Bezahler sind diejenigen, welche für die entstehenden Kosten aufkommen Typische Anforderungen der Bezahler und Anwender:
      Ergonomie
      Bedienerfreundlichkeit
      Benutzerfreundlichkeit
      Leistungsumfang des Produktes/ der Dienstleistung
      menügeführte Anwendung
    Anwender Anwender sind diejenigen Personen, welche mit dem Produkt direkt arbeiten, es anwenden und handhaben.
    Ergebnisnutzer Ergebnisnutzer sind die mit dem Ergebnis der Anwendung des Produktes/ der Dienstleistung konfrontiert sind.Beispiel Textverarbeitung ist der Kaufentscheider der Vorgesetzte, Anwenderin die Sekretärin, Ergebnis Nutzer der Mitarbeiter. Typische Anforderungen der Ergebnisnutzer:
      Alle stellen unterschiedliche Anforderungen an das Textverarbeitungssystem
    Einkäufer Einkäufer sind im Rahmen einer Organisation, die den Kauf tätigen. Ihnen obliegt die Lieferantenauswahl, Preisvergleiche führen die Verkaufsverhandlung und schließen die Verträge ab. Typische Anforderungen der Einkäufer
      Beschaffungsbedingungen
      Lieferbedingungen
    Tabelle nach MAURER [5]

    Direkte „Kunden/Lieferanten“ Beziehung

    Direkte „Kunden/Lieferanten“ Beziehung
    Private Person als Endvervraucher z.B. Ein Kunde bestellt ein Produkt beim Handwerker
    Unternehmung als Endvervraucher z.B. Bestellung handwerklicher Tätigkeiten
    Unternehmung mit Unternehmung Bestellung z.B. einer Schaltanlage, eines Kraftwerks usw.
    nach MAURER [5]

    Anonyme Kunden/Lieferanten Beziehung

    Anonyme Kunden/Lieferanten Beziehung
    Privater Endverbraucher Beziehung Einzelkunde mit Zwischenverkäufer (Handel): Der Kunde hat eine solche Geschäftsbeziehung beim Kauf irgend eines Produktes (Auto, Fernseher, Lebensmittel usw.)
    Unternehmung als Endvervraucher Unternehmung mit Zwischenhandel: z.B. Bestellung von Dienstfahrzeugen Unternehmung mit Unternehmung: Bestellung von Produktionseinrichtungen (keine Sonderanfertigungen)
    Vertragliche Kunden/Lieferanten Beziehung meist im Zusammenhang mit Zulieferanten Vertragliche Beziehung eines Unternehmens mit seinen Sublieferanten; In solchen Fällen existieren meist vertraglich gut abgesicherte umfangreiche Spezifikationen über das beizustellende Unterprodukt bzw. über die jeweiligen Schnittstellen Hinweis: Besondere Wichtigkeit kommt in diesem Fall der Vertragsprüfung zu
    nach MAURER [5]

    Überprüfung der gesammelten Information auf Vollständigkeit

    In einem nächsten Schritt werden die bisher gesammelten Kundendaten systematisch auf Vollständigkeit überprüft.

    Näheres zur Überprüfung auf Vollständigkeit finden Sie hier.

    Qualität der gesammelten Daten

    Die gesammelten Daten müssen auch hinsichtlich ihrer Glaubwürdigkeit hinterfagt werden. Als mögliche Checkliste hierfür nennt MAURER neben anderen folgende wichtigen Punkte:

    Qualität der gesammelten Daten nach MAURER
    Auswahl der (Leit-)Kunden
    Wer sind überhaupt meine Kunden?
    Repräsentativität der Stichprobe
    Qualifikation der Interviewer
    Intensität (Umfang) der Befragung
    Konkrete Zielsetzung der Befragung
    Zeitpunkt der Durchführung
    Auftraggeber der Untersuchung
    Durchführende Organisation
    Auswerteverfahren, usw.
    nach (MAURER [5] S.119 ff.)

    Besondere Bedeutung bekommen diesen Kriterien bei der Interpretation von Umfrageergebnissen von Dritten (sogenannte "indirekte Informationsquellen"), welche meist in komprimierter Form zur Verfügung gestellt (veröffentlicht) werden.

    Näheres zur Befragungsstaistik siehe hier.

    Der erste Schritt besteht in einer möglichst umfassenden und kundennahe formulierten Ermittlung aller Kundenforderungen. Anschließend müssen die vorliegenden Kundenforderungen ergänzt bzw. vervollständigt werden. Dieser erste Schritt ist einer der schwierigsten und zugleich einer der wichtigsten und wird fast ausschließlich von der Marketingabteilung getragen. Jetzt geht es darum, die ungeordnet und unstrukturiert gesammelten Informationen für eine weitere Bearbeitung aufzubereiten.

    Nächster Schritt: Kundenanforderungen durch Strukturierung und durch eine Beschränkung auf das Wesentliche auf einen vernünftigen und praktisch handhabbaren Umfang zu reduzieren

    (gilt nur für anonyme Kundengruppen sowie Entwicklung neuer Produkte)

    Eine entsprechende Marktanalyse II ist die Basis für eine Projekteröffnung. (Hinweis: andere Art einer Marktanalyse wie jener zur Bestimmung des Kundensegmentes etc.. (Marktanalyse 1)

    Die Methoden des Marketing und der Marktbeobachtung, um zu marktgerechten Qualitätszielen zu gelangen, werden im Verdrängungswettbewerb zunehmend wichtiger. Folgende systematisierte Verfahren zur Ermittlung der Kundenwünsche sollen Anwendung finden: (Element "Vertragsprüfung" der ISO Norm, Aufgabe des Marketings)

    Auswertung von Kundenanfragen
    Auswertung von Kundenreklamationen
    Auswertung von Konkurrenzprodukten
    Marktbeobachtung durch Marktforschungsinstitute

    Weiters können alle Verfahren einer professionellen Marktforschung eingesetzt werden (vergl. auch MAURER [5] S. 270).

    Marktbeobachtung
    Befragungen
    Experimente
    usw.

    Eine möglichst umfassende Erfassung der Kundenwünsche ist als solide Entwicklungsgrundlage unerlässlich. Andererseits gibt es auch Beispiele, wo aufgrund von Technologiesprüngen, Produktneuheiten, Erfindungen und ähnliches dem Kunden diese Möglichkeiten vorerst gar nicht bekannt sind und somit auch durch ein noch so ausgeklügeltes System nicht abgefragt werden können. Als Beispiel hierfür soll angeführt werden die Entwicklung eines Laptops von IBM 1991 (CAROLL [2]).

    Die Ermittlung der Kundenforderungen hängt ganz wesentlich davon ab, ob man sich als Lieferant in einer vertraglichen Situation beispielsweise als Zulieferfirma, in einer öffentlichen Ausschreibung mit sehr umfangreichen Produktspezifikationen oder aber als Hersteller von Produkten für die große Masse anonymer Letztverbraucher befindet. Im letzteren Falle ist für diese Ermittlung ein deutlich höherer Aufwand (Marktuntersuchung, Beauftragung spezialisierter Institute usw.) erforderlich.

    Ziel ist die Ermittlung der Anforderungen an das Produkt aus der Sicht des Kunden, in der Sprache des Kunden. Ausgangspunkt der Bearbeitung ist das Sammeln von Aussagen und Informationen, die mit dem geplanten Projekt im Zusammenhang stehen und für das betrachtete Objekt von Bedeutung sein könnten. MAURER unterscheidet ([5] S.143).

    Unterscheidung: Vertragliche Kunden/Lieferanten Beziehung

    Vertragliche Kunden/Lieferanten Beziehung
    EndverbraucherAnbieter
    LieferantSublieferant

    Vertragsprüfung

    Aufgrund der Organisationsstruktur eines Großbetriebes und der meist bestehenden Marketingabteilung werden die Kundenerwartungen mit Marketingmethoden sehr formal ermittelt. Diese Forderungen liegen also in kundennaher Formulierung vor. Diese kundengerechten Formulierungen müssen später von der Designabteilung erst in technische Forderungen übertragen werden. Mit professionellen Methoden des Marketings können mit einer eigenen Marketingabteilung neue Produktideen erkundet werden, welche als Entwicklungsvorgabe weitergegeben werden. Umgekehrt werden Produktneuentwicklungen bzw. Entwicklungsvorhaben rechtzeitig auf Marktchancen, Stückzahlen und erzielbaren Preis abgeklärt. Bei High Tech- Produkten kommt wegen der hohen Marktdynamik und der Kurzlebigkeit dieser Produkte einer effizienten Marktbeobachtung (inkl. der daraus abzulewitenden Reaktionen) eine sehr hohe Bedeutung bei. Dabei besitzen Großbetriebe eine eigene Marketingabteilung mit allen entsprechenden Möglichkeiten.

    Wachsende Kundenerwartungen im Verbrauchermarkt

    Das Kundenbewußtsein hat sich durch den Wandel der gesellschaftlichen Ziele vom Herstellermarkt zum Verbrauchermarkt gewandelt. Das Produkt muß nicht nur funktionstüchtig sein, sondern muss viel mehr Forderungen erfüllen, wie Umweltverträglichkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit und guter Kundendienst (WITTIG [9] S.4 u.5).

    Je nach Marktnähe oder Kundennähe kann man folgendes Markt-Kunden-Portfolio definieren

    Kriterien nach MAURER
    Kriterium Kundennähe
    Kriterium Maktnähe

    Unter diesem Gesichtspunkt ergibt sich die folgende Einteilung:

    Zulieferer
    Systemlieferant
    Hersteller langlebiger Investitionsgüter, Gebrauchsgüter, Konsumgüter
    Hersteller kurzlebiger Konsumgüter
    nach MAURER [5]

    Kriterium MarktnäheKriterium Kundentnähe
    geringSystemlieferantZulieferer
    großHersteller kurzlebiger
    Konsumgüter
    Hersteller langlebiger
    Investitionsgüter,
    Gebrauchsgüter,
    Konsumgüter
    nach MAURER [5]

    KundeMerkmalBeschreibung
    Zulieferer geringe Kundennähe Der Lieferant erhält vom Kunden (welcher nicht Letztverbraucher ist) ein detailliertes Pflichtenheft und Konstruktionsunterlagen. Der Freiraum für das Produkt-Design ist stark eingeschränkt. Der Produkt-Definitionsphase kommt nur geringe Bedeutung zu. Vom Kunden liegt bereits eine detaillierte Produktspezifikation vor (WEBER [8],S.57). Der Schwerpunkt liegt in der Produkt-Realisierungsphase. Der Kunde ist hier nicht gleichzeitig der Produktnutzer. Ein typisches Beispiel hierfür sind Zulieferbetriebe der Automobilbranche. Weitere Beispiele sind Zulieferer von "no name" Ware für Handelsketten. Der Vorteil solcher Zulieferer besteht ja gerade im Wegfall jedes Aufwandes für Vertrieb, Werbung durch fixe Vorgaben bzw. fixe Abnahmezusagen der Handelsketten. Auf diese Weise erzielte ein Kärntner Zulieferbetrieb von Handelsketten mit den Produkten Skiern und Snowboards einer unbekannten Marke zu konkurrenzfähigen Preisen (nach BAUM [1]).
    Systemlieferant geringe Marktnähe Der Lieferant wird vom Kunden in die Erarbeitung des Pflichtenheftes und in die Entwicklung von Lösungsansätzen mit einbezogen. Dem Unternehmen fehlt der direkte Marktzugang, sodaß hier die Produkt-Definitionsphase gemeinsam mit dem Kunden (welcher nicht Letztverbraucher ist) erfolgt. Der Schwerpunkt der Produktentstehung liegt in der Gestaltungs- und Realisierungsphase. Die Erarbeitung des Anforderungsprofiles entfällt, die Bearbeitung beginnt mit der Ausarbeitung des Pflichtenheftes
    Hersteller langlebiger Investitionsgüter
    Gebrauchsgüter, Konsumgüter
    große Kundennähe und langjährige Beziehung zum Kunden Es handelt sich hier um die Hersteller sogenannter "Markenartikel". Im Bereich des Anlagenbaues ist der Kunde Letztverbraucher und somit der tatsächliche Produktnutzer.
    Hersteller kurzlebiger Konsumgüter große Marktnähe Es handelt sich hierbei um Hersteller von Nicht- Markenartikeln, geringwertigen Konsumgütern. Dadurch ergeben sich relativ kurzlebige Kundenkontakte. Die Unternehmen treten nicht direkt am Markt in Erscheinung und bleibt dem Kunden oftmals verborgen, da häufig zwischen Erzeuger und Verbraucher noch der Zwischenhandel liegt. Der Schwerpunkt der Produktentstehung liegt hier in der Definitionsphase, da das Hauptinteresse auf der Konzeption von Produkten liegen, welche auf Trends reagieren, die kurzfristig das Interesse der Kunden erwecken. Die Bedeutung der Qualität der Ausführung tritt im Vergleich zur Trenderkennung der Kundenerwartungen etwas in den Hintergrund. Beispiele hierfür sind etwa Kinderschuhe mit eingesetzten Leuchtelementen, welche nur aufgrund dieses einen Produktmerkmals auf Drängen des Kindes und nicht etwa wegen der Langlebigkeit der Schuhe gekauft werden. Ein anderes Beispiel sind no-name-Kinderspielzeug (zu unterscheiden von Markenspielzeug), welches nur aufgrund seines Neuheitswertes gekauft wird und meist kurze Zeit danach für das Kind nicht mehr interessant ist.
    nach MAURER [5]

    Der weitere Schritt von Informationen ergänzen geht über

    vergleiche auch DANZER ([3] S.5 ff.)


    Literaturhinweise

    1. Baum, Ch.; Dutzler, K.; Graber,R.: "Brettln vorm Kopf- Die Krise der Skierzeuger spiegelt die allgemeinen Strukturprobleme der österreichischen Industrie wider", Profil Nr. 19, 8.Mai.1995, S.46 bis 49
    2. Carroll,P.: "Der Comuter Krieg, IBM gegen Bill Gates Microsoft, Ein Kampf der Giganten", Wilhelm Heyne Business Verlag München, 1993
    3. Danzer, H.H.: "Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb" TAW-Verlag Wuppertal ISBN 3-930526-01-8 und Verlag Industrielle Organisation Zürich 1995 ISBN 3-85743-979-3
    4. Geiger, W.:"Qualitätslehre, Einführung, Systematik, Terminologie", 2.Auflage, Vieweg Verlag, 1994
    5. Maurer, K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse", Dissertation an der TU Graz 1994, Fak.f.Maschinenbau, Inst.Fertigungstechnik
    6. Maurer, K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse- Qualität im Produkt-Design", Kurzform der Dissertation, Inst.Fertigungstechnik der TU Graz 1994
    7. Vollert, K.: "Grundlagen des strategischen Marketing; Komparative Konkurrenzvorteile aufbauen und erhalten", 3.Auflage, Verlag P.C.O.Bayreuth,2004 ISBN 3-936299-39-0
    8. Weber,M.: "Qualitätssicherung bei produktionssynchroner Zulieferung dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie", Dissertation, eingereicht im März 1991 an der Fakultät für Maschinenbau der TU Graz (25.000/2346/A Bibliothek der TU Graz)
    9. Wittig, K.J.:"Qualitätsmanagement in der Praxis; DIN-ISO 9000, Lean Production, Total Quality Management, Einführung eines QM-Systems im Unternehmen", B.G.Teubner Verlag Stuttgart