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Guide Markt
Konzeptphase ihres Produktes

Die wichtigsten Fragen in der Konzeptphase
a) Wie kommen sie zu einer Produktidee?
b) Wie sehen die Marktchancen für Ihre Produktidee aus?
c) Welches Qualitätsniveou soll Ihr Produkt haben?
d) Welche Entwicklungsvorgaben ergeben sich daraus für Ihr Produkt?

Beziehungsdreieck Kunde-Unternehmen-Produkt (K-U-P)

Markt/ Kunde                      Unternehmen

 

 


Produkt

nach MAURER ([3] S.109)

Alle obigen Fragen a) bis d) lassen sich vorteilhaft aus dem Spannungsfeld oder Beziehungsdreieck "Kunde-Unternehmen-Produkt" ableiten.

Es gibt eine intensive Beziehung zwischen Kunde und Produkt, indem der Kunde das Produkt verwendet. Diese Darstellung macht aber deutlich, dass es zwar eine direkte Beziehung Kunde- Produkt gibt, daneben aber auch eine indirekte Beziehung über das Unternehmen (Kunde-Produkt-Unternehmen). Daneben gibt es naturgemäß noch eine intensive Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Produkt aber auch zwischen Unternehmen und dem Markt.

Näheres zum Beziehungsdreieck siehe hier.

 

Frage a) Wie kommen sie zu einer Idee für eine Produktentwicklung?

Für eine Produktentwicklung sind zwei unterschiedliche Szenarien zu unterscheiden [ ]:

1) Passive oder ZEITGETRIEBENE Produktentwicklung
2) Aktive oder KUNDENGETRIEBENE Produktentwicklung

Daraus leiten sich unterschiedliche Auslösemechanismen und damit Grundeinstellungen in Bezug auf die Entwicklung neuer Produkte/ neuer Dienstleistungen ab.

Zu 1) Passive oder ZEITGETRIEBENE Produktentwicklung

Bei der ZEITGETRIEBENEN Produktentwicklung unterscheidet man weiter nach technologiegetriebener und lebenszyklusgetriebener Produktentwicklung. Im Vordergrund steht dabei das (pasive) Reagieren auf Veränderungen.

Technologie getriebene Produktentwicklung

Die Technologie getriebene Produktentwicklung erfolgt meist in Zusammenhang mit der Suche nach Rationalisierungspotenzialen. Auslösende Faktoren können sein
  • neue Werkstoffe
  • neue Fertigungs-
      -technologien
      -werkzeuge
      -einrichtungen

Lebenszyklus getriebene Produktentwicklung

Derauslösende Faktor liegt hierbei im Lebensalter des Produktes/ der Dienstleistung. Häufig sieht man das Alter dem Produkt einfach an.

Aktualisierung: Ein „Facelifting“ wird vom Markt gefordert, damit das Produkt den aktuellen Marktanforderungen hinsichtlich Aussehen entspricht.

nach VOLLERT[8]

Zu 2) Aktive oder KUNDENGETRIEBENE Produktentwicklung

Im Vordergrund steht das (aktive) Agieren auf der Seite des Unternehmens. Das bedeutet ein aktives Zugehen auf den Kunden nach /während/ vor der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Vergleiche auch:

Frage b) Wie sehen die Marktchancen für die Produktidee aus?

b1) Marktanalyse I- Ist-Situation
b2) Strategische Produktpositionierung
b3) Kaufmännische Planzahlen

Fragen zu den Marktchancen
Kennen Sie die Marktchancen ihres derzeitigen Produktes? Können Sie beide Fragen mit "Ja" beantworten, überspringen sie dieses Kapitel. Falsch eingeschätzte Marktchancen beinhalten ein ganz großes unternehmerisches Risiko. Daher scheuen sie nicht eingehende Untersuchungen! Machen sie hierzu den Schnellcheck.
Kennen sie die Marktschancen Ihres Produktes in 5 Jahren?

b1) MARKTANALYSE I: Analyse der IST- Situation / Aktuelle Produktpositionierung

Inhalt der Marktanalyse I sind die Abklärungen

unter Berücksichtigung der Marktform.

Weiters müssen die am Markt

ermittelt werden, welche zur Erstellung des oben angeführten Absatz- und Umsatzplanes führen. Daraus ableitbar sind dann der Gewinn & Verlust unter Miteinbeziehung der Produktattraktivität.

Marktanalyse als Beschäftigung mit dem Markt ist eine zentrale Aufgabe des Marketing /Vollert/. Dazu bedient man sich der gängigen Methoden & Hilfsmittel des Marketings und der Marktforschung. Die wirtschaftliche Einschätzung einer Produktidee samt Festlegung der Absatzziele ist eine primär kaufmännische Unternehmensaufgabe. Auch die Durchführung oder das Veranlassen der Durchführung von Konkurrenzanalysen gehört zu den Marketingaufgaben.

Näheres zum Marktsektor finden Sie hier
Näheres zur Marktform finden Sie hier
Näheres zur aktuellen Marktpositionierung finden Sie hier
Näheres zum Absatz- Umsatz- und Budgetplan finden Sie hier
Näheres zur Produktattraktivität finden Sie hier

Näheres zu den Methoden & Hilfsmitteln finden Sie hier

b2) Strategische Produktpositionierung

Im Rahmen der strategischen Produktplanung (Produktstrategieplanung) ist zu klären, welche geeignete Wettbewerbsstrategie verfolgt werden soll. Die getroffene Entscheidung hat weit reichende Folgen für die Produkt- u. Prozessmerkmale.

Wettbewerbstrategien in unterschiedlichen Märkten
Käufermarkt
(Verdrängungsmarkt)
Absicherung/ Ausweitung des Marktes schwerpunktmäßig durch hohe Produktattraktivität und hohes Qualitätsniveou und/oder durch gutes Preis/Leistungsverhältnis (eventuell Niedrigpreispolitik)
Herstellermarkt
(Wachstumsmarkt)
Der Fokus liegt auf der Ausweitung des Marktes. Produktattraktivität, hohes Qualitätsniveou , konsequente Erfüllung der Kundenforderungen und / oder Tiefpreispolitik haben zu diesem Zeitpunkt nicht ganz diesen Stellenwert.

b2.1) Strategisches Ziel: Ausweitung von Marktanteilen im Käufermarkt

Um im Verdrängungswettbewerb zu bestehen und/oder um Marktanteile dazuzugewinnen gibt es um auf Dauer nur die beiden Möglichkeiten

Leistungsdifferenzierung
/Steigerung der Attraktivität und/oder
Überlegene Produktqualität (Produktattraktivität, konsequente Erfüllung der Kundenwünsche, hohes Qualitätsniveou): Sie ermöglicht eventuell durch höhere Preise (falls der Kunde bereit ist, diese zu bezahlen) eine höhere Rentabilität zu erzielen
Kostensenkung und Preissenkung, Überlegene Prozessqualität: Höhere Rentabilität durch niedrigere Herstellkosten (insofern die höhere Prozessqualität nicht durch höhere Investitionskosten erkauft wird)

Achtung: Kosteneinsparungen dürfen das Qualitätsniveou nicht nachhaltig negativ beeinflussen!
DANZER [2], SCHMELZER [7], PIMS Studie [5], PORTER [6]

b2.2)Strategisches Ziel: Ausfüllen von Marktnischen

Die einmal gewählte strategische Stoßrichtung kann sich im Laufe der Zeit auch ändern.

b3) Kaufmännische Planzahlen

Die wichtigste Konsequenz aus der Marktanalyse I und der strategischen Produktpositionierung sind die für die kaufmännische Bewertung der Produktidee erforderlichen Planzahlen.

Planzahlen
Produktidee Projektantrag
Budgetplan
    Absatzplan
    Finanzplan
    Kostenplan
    Personalplan
    Produktplan
    Terminplan

Frage c) Welches Qualitätsniveou soll Ihr Produkt haben?

Qualitätsplanung: Die gewählte Wettbewerbsstrategie hat unmittelbare Konsequenzen für die Produkt- und Prozessmerkmale. D.h. die gewählte Wettbewerbsstrategie ist entscheidend für die Festlegung des Qualitätsniveous und damit für die Wahl der Produkt- und Prozessmerkmale, (Qualitätsmerkmale)

Konsequenzen der gewählten Wettbewerbsstrategie für die Festlegung des Qualitätsniveous

Qualitätsniveou festlegen

(die angestrebten Ziele für die Merkmalswerte festlegen)

Marktanalyse
strategische Produktplanung
Konzeptphase
Qualitätsniveou erreichen Gestaltungs- und Entwurfsphase
Qualitätsniveou überprüfen

Soll-Ist-Vergeich (Review)
Vergleich des erreichten Niveous mit den vorgegebenen Zielen

Designreview

Qualifikation

Frage d) Welche Entwicklungsvorgaben ergeben sich daraus für das Produkt?

Marktanalyse II -Kundenforderungen und -Anfragen

Gesamtzielsetzung

Die unternehmerische Gesamtzielsetzung (aus Sicht von Qualitätslehre, Marketing und Unternehmung) dafür, dass ein Produkt/ eine Dienstleistung am Markt angenommen wird, lautet, dass diese(s)

unternehmerische Gesamtzielsetzung
  • einen marktgerechten Preis haben muss
  • zum gewünschten Termin zur Verfügung stehen muss
  • eine marktgerechte Qualitätsforderung (Beschaffenheit) erfüllen muss
(GEIGER [9] S.3; Danzer [2] S.2; MAURER [3])

KUNDENBEZOGENES Spannungsfeld

Diese drei Elemente werden häufig auch als „Kräftedreieck“, als Spannungsdreieck oder als Spannungsfeld der Kaufentscheidung in einer Dreiecksdarstellung abgebildet.

Im heute in Europa vorherrschenden Käufermarkt findet die Kaufentscheidung des Kunden im Spannungsfeld von (Qualitäts)Anforderungen (und Erwartungen), Preis und Termin statt. (DANZER [2] S2; MAURER [3])

Der Kunde steht mit seiner Kaufentscheidung im Spannungsfeld seiner (Qualitäts-)Anforderungen (und Erwartungen), von Preis und Liefertermin. Je nach konkreter Situation am Markt wird der Kunde die Schwerpunkte seiner Entscheidung unterschiedlich wichten. Darüber hinaus ist die Bewertung nicht statisch sondern zeitabhängig. Während zum Zeitpunkt des Kaufes der Preis das größte Gewicht hat, ist zum Zeitpunkt der geplanten Inbetriebnahe der Liefertermin entscheidend. Von da an, wenn die Produktnutzung beginnt, gewinnt der Aspekt der Qualität immer mehr Bedeutung und Preis und Liefertermin geraten zunehmend in Vergessenheit (GEIGER [2] S.4, MAURER [3] S3).

Steht der (heutige) Kunde einem Angebotsüberfluß gegenüber, wird er jenes Angebot wählen, welches nach seiner subjektiven Wahrnehmung am besten geeignet ist, seine Anforderungen, Bedürnisse und Erwartungen zu erfüllen.

Entscheidend für die Kaufentscheidung des Kunden ist daher, welches für ihn das unter Konkurrenzangeboten beste Angebot (mit dem besten Preis/leistungsverhältnis) darstellt.

UNTERNEHMENSSEITIGES Spannungsfeld

Diese drei bestimmenden Elemente am Markt werden häufig auch als „Kräftedreieck“, als Kräftedreieck am Markt bezeichnet.

Auf der Unternehmensseite sind die das unternehmerische Handeln vorrangig bestimmende Faktoren bzw. steht im Spannungsfeld von Qualität der Leistung (aus Sicht des Kunden), Kosten und Zeit. Kräftedreieck am Markt ([3], S2, Becker zitiert bei … ) /p>

Hingegen stehen die vorrangig bestimmenden Faktoren für das unternehmerische Handeln im Spannungsfeld von Qualität der Leistung (aus Sicht des Kunden),

Kosten und Zeit. Kräftedreieck am Markt

Übertragen auf die Produktentwicklung legen die Einflußgrößen Kosten und Zeit die wirtschaftlichen und terminlichen Rahmenbedingungen fest, innerhalb derer eine Lösung mit der Einflußgröße "Qualität" gefunden werden muss.

Abgleich dieser Spannungsfelder

Der Abgleich dieser beiden Spannungsfelder führt auf die Unterscheidung:

Abgleich der Spannungsfelder
Attraktivität des Produktes (der Dienstleistung)
Gewinn & Verlust und auf die
Hygienefaktoren

Die Darstellung als Spannungsfeld /Spannungsdreieck zeigt, dass die jeweiligen drei Größen zusammenhängen, nicht unabhängig voneinander frei wählbar sind und je nach Gewichtung unterschiedliche Bedeutung haben können.

Attraktivität des Produktes (der Dienstleistung)

(Aus der Gegenüberstellung der kundenseitigen Anforderungen und Erwartungen mit der am Markt angebotenen Qualität (im Produkt konkretisierte Qualitätsmerkmale) ergibt sich für den Kunden, wie attraktiv das jeweilige Produkt/ die jeweilige Dienstleistung im Gesamtumfeld des Marktes mit all seinen konkurrienden Produkten für den Kunden ist. Der Kunde entscheidet, wie sehr ihn die konkrete angebotene Lösung vor dem Umfeld der Konkurrenzprodukte überzeugt, d.h. wie attraktiv das Produkt/Dienstleistung für ihn ist. Grafisch wird dies dargestellt (MAURER [3] S.6).

Selbstverständlich sind nicht alle Kundenanforderungen und -erwartungen für den Kunden gleich wichtig und somit im angebotenen Proodukt gleichermaßen (z.B. mit 100%) berücksichtigt. Ganz besonders augenscheinlich kann man diesen Sachverhalt als Netzplan darstellen. Siehe diese Bilder unter Einbeziehung der Dimensionen der Produktqualität (MAURER[3] S.178).

Attraktivität am Markt als neuer Qualitätsbegriff

DANZER weist auf die Wichtigkeit der Attraktivität als neuen Qualitätsbegriff hin [2]:

Attraktivität als neuer Qualitätsbegriff: (früher höhere Qualität (was ganz falsch ist, sondern höhere Qualitätsanforderungen heißt) heisst heute höhere Attraktivität am Markt!

Gewinn & Verlust

Gewinn/Verlust (MAURER [3] S.6))

Aus der Gegenüberstellung der Kosten mit dem erzielbaren Preis resultieren Gewinn und Verlust für das Unternehmen.

Hygienefaktoren

Hygienefaktor (MAURER [3] S.6)

Der Abstimmung des kundenseitigen Terminwunsches mit dem unternehmensseitigen Liefertermin kommt die Rolle eines Hygienefaktors zu. Die Einhaltung derselben hat beim Kunden wenig positive Auswirkung (wird vom Kunden ohnedies erwartet oder vorausgesetzt. Die Nichteinhaltung hingegen kann zu massiver Verärgerung führen.

Einfluss des Marktes auf die Kundenforderungen

Bei der Ermittlung des Anforderungsprofils geht es um die Definition der Anforderungen an das Produkt aus der Sicht der Kunden, in der Sprache des Kunden. das Anforderungesprofil

Systematische Ermittlung des Anforderungsprofils

Bei der Ermittlung des Anbforderungsprofils geht es um die Definition der Anforderungen an das Produkt aus der Sicht des Kunden in der Sprache des Kunden.

Das Anforderungsprofil ist eine struukturierte Zusammenstellung aller ausgesprochenen Wünsche, Erwartungen und Forderungen , die der Kunde an das Produkt stellt, ergänzt um die nicht ausgesprochenen Wünsche, Erwartungen und Forderungen aller Interessenspartner.

Das Problem beginnt schon damit, wie man Informationen von Kunden sammeln kann. Es ist schwierig, die richtigen Informationen zu sammeln. Das beginnt damit, wer die Kunden sind, wie die Informationen weitergegebene werden, wie die ausgesprochenen Kundenwünsche richtig ergänzt werden. Wie kommt man an die Informationen heran. Welche Informationen gehen verlosren (Iformationskreis).

Kundennahe Informationen sammeln
sammeln
sammeln und ergänzen
Kundennahe Informationen ergänzen
ergänzen
sammeln und ergänzen

Methode der Informationsbeschaffung

Informationen sammeln: Das Sammeln der Informationen gestaltet sich besonders schwierig, wobei darauf zu achten ist, dass diese Kundenwünsche rechtzeitig vor Beginn der eigentlichen Entwicklungsphase noch während der Konzeptphase zu erheben und zu klären sind, wo noch alle Lösungsmöglichkeiten offen sind. Die erhaltenen Informationen (Wünsche, Erwartungen und Anforderungen) stammen aus Marktbefragungen und -analysen oder von Mitarbeitern des Unternehmens, die direkt mit den Kunden in Kontakt kommen. Dabei ist es besonders wichtig, direkt an den Kunden heranzukommen, um an eine möglichst unverfälschte Ur-Information zu erhalten (BUZZELL [1] S.118 ff.).

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Literaturhinweise

  1. Buzzell/Bradley 1989 zitiert bei Schmelzer [7]
  2. Danzer, H.H.: "Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb" TAW-Verlag Wuppertal ISBN 3-930526-01-8 und Verlag Industrielle Organisation Zürich 1995 ISBN 3-85743-979-3
  3. Maurer,K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse", Dissertation an der TU Graz 1994, Fak.f.Maschinenbau, Inst.Fertigungstechnik
  4. Maurer,K.: "PRA-Produkt Risiko Analyse- Qualität im Produkt-Design", Inst.Fertigungstechnik der TU Graz 1994
  5. PIMS (Profit Impact of Market Strateg<)-Projekt zitiert bei Schmelzer[] und Vollert []; Am PIMS Projekt beteiligten sich 1994 ca. 450 Unternehmen mit ca. 3000 Geschäftsfeldern. Das Projekt zielte darauf ab, empirisch signifikante Beziehungen zwischen strategisch relevanten Erfolgsfaktoren und realisierten Rentabilitätszielen branchenübergreifend zu identifizieren.
  6. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. 6.Aufl., Frankfurt/M, 1990 zitiert bei SCHMELZER [7]
  7. Schmelzer, H.J.:"Qualitätscontrolling in der Produktplanung und Produktentwicklung"Teil1 QZ39 (1994) Heft 2, S.117-125 und und Heft 3, S.260-267
  8. Vollert, K.: "Grundlagen des strategischen Marketing; Komparative Konkurrenzvorteile aufbauen und erhalten", 3.Auflage, Verlag P.C.O.Bayreuth,2004 ISBN 3-936299-39-0
  9. Geiger, W.:"Qualitätslehre, Einführung, Systematik, Terminologie", 2.Auflage, Vieweg Verlag, 1994