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Simultaneous Engineering

Serielles Phasenmodell- der Produktentstehung
Paralleles Phasenmodell der Produktentstehung
Simultaneous Engineering
Projektmanagement

Serielles Phasenmodell- der Produktentstehung

Entwicklungsprozesse laufen stufenförmig ab. Jede Stufe muss geplant beendet werden und es müssen dokumentierte Ergebnisse an die nächste Stufe weitergegeben werden. Nach jeder Phase (Übergabestelle) muss eine Überprüfung auf Einhaltung der jeweiligen Vorgaben durchgeführt werden (vergleiche Haltepunkte und Designreviews). Ein positives Ergebnis ist Voraussetzung für die Freigabe des nächsten Designschrittes. Die klassische Produktentwicklung war ausgerichtet auf Herstellermärkte. Die einzelnen Designphasen erfolgten sequentiell. Das heißt jede einzelne Stufe muss für sich abgeschlossen werden, bevor mit der nächsten begonnen werden kann. Mit dieser Vorgangsweise können heute jedoch keine ehrgeizigen Entwicklungsziele mehr erreicht werden. Bei einem negativen Ergebnis darf mit dem nächsten Designschritt solange nicht begonnen werden, bis der vorangegangene Entwicklungsschritt positiv abgeschlossen ist. Dieses Modell ist heute auf Käufermärkten in dieser ursprünglichen Form nicht mehr anwendbar, da es zu unannehmbar langen Entwicklungszeiten führt. Heute muss, um die Zeit bis zur Markteinführung entscheidend zu verkürzen, jede Phase zum frühest möglichen Zeitpunkt begonnen werden, auch wenn noch nicht alle Informationen und Freigaben im Detail und endgültig vorliegen.

Diverse Beispiele für Phasenmodelle der Produktenstehung siehe hier
Näheres zur Überprüfung an Haltepunkten siehe hier
Näheres zur Überprüfung durch Designreviews und Freigabe zur nächsten Entwicklungsstufe siehe hier

Paralleles Phasenmodell der Produktentstehung

Für heutige Märkte muss das serielle Phasenmodell daher entsprechend adaptiert werden. Entwicklungsprozesse laufen auch beim parallelen Modell stufenförmig ab. Aber im Unterschied zur klassischen, sequentiellen Produktentwicklung sind hier die einzelnen Entwicklungsphasen ineinander verschoben und laufen weitgehend parallel ab. Dadurch konnte die Entwicklungsdauer ganz beträchtlich verkürzt werden, was einen rechtzeitigen Marktzutritt erleichtert (time to market). Simultaneous Engineering ist heute in vielen Branchen das gängige Phasenmodell in der Entwicklung, allen voran in der Automobilindustrie. Aber auch in der Halbleiterindustrie wäre eine getrennte Produkt-, Prozess- und Prüfentwicklung nicht mehr möglich. In einer solchen Situation, wo die Verkürzung der Entwicklungsdauer am Verdrängungsmarkt so wichtig wird, ist nur noch ein paralleles Vorgehen verschiedener Entwicklungsteams wirtschaftlich.

Simultaneous Engineering

Diese Vorgangsweise nennt man Simultaneous Engineering (DANZER [1] S.48). Simultaneous Engineering bedeutet, dass die Bearbeitung einzelner Produktentstehungsphasen begonnen werden muss, ohne dass ausreichende und abgeschlossene Informationen aus anderen Phasen vorliegen. Es kommt darauf an, interdisziplinär jeweils den Fortschritt der anderen Phasen für die eigene Arbeit zu berücksichtigen und die eigenen Ergebnisse jeweils sofort den anderen Bereichen mitzuteilen. Die Koordination zwischen den einzelnen Spezialistenteams stellt ein gewisses Problem dar, zumal die Spezialisten von organisatorischen Fragen möglichst entlastet werden sollen.

Beispiel aus der Halbleiterindustrie
  • Bei der Entwicklung umfangreicher elektronischer Bauelemente können unterschiedliche, voneinander mittels definierter Schnittstellen entkoppelte Schaltungsblöcke von verschiedenen Designteams nebeneinander bzw. gleichzeitig entwickelt werden.
  • Produkt (elektrisches Design) und die dazugehörigen, erforderlichen Halbleiterprozesse werden nicht nacheinander sondern nebeneinander entwickelt.

Projektmanagement

Projektmanagement bei Simultaneous Engineering

Komplexe Entwicklungsarbeiten lassen sich nur durch Projektmanagement zufriedenstellend lösen. Projektmanagement bedeutet, dass zeitlich auf die Dauer eines Projektes beschränkt eine Projektorganisation neben der "normalen" Organisation aufgebaut wird mit einem Projektverantwortlichen, welcher in der Hierarchie genügend hoch angesiedelt und für das Projekt mit weitreichenden Vollmachten ausgestattet wird, nur der Geschäftsleitung verantwortlich ist und ihr über den Projektfortgang berichtet. Weiter ist er berechtigt, unabhängig von Abteilungsgrenzen jeden beliebigen Experten zur Unterstützung oder Mitarbeit einzubinden. Dabei bewährt sich, dem Projektverantwortlichen der einzelnen Projektteams für organisatorische Belange und Koordinationszwecke wie Terminkontrolle und Berichtswesen einen eigenen Mitarbeiter zur Seite zur stellen, der kaum fachlich, dafür aber methodisch geschult sein soll. Dieser Mitarbeiter ist hauptamtlich dafür abgestellt und hat die Funktion eines "Entwicklungscontrollers" für ein oder mehrere Projekte.

Beispiel aus der Entwicklung dynamischer Speichern in der Halbleiterindustrie Beispielsweise erfolgt in der Halbleiterbranche ca. alle drei Jahre ein Übergang auf die nächste Generation von dynamischen Speichern (Moorsches Gesetz). Dieser Entwicklungsdruck, vorgegeben u.a. von den Japanern (zumindest in den 1980er Jahren), welche auch bei den Speicher-Weltmarktanteilen führend sind, ist enorm. Und nur wer gleich von Anfang an mit dabei ist, kann auch von den anfänglich hohen Preisen profitieren, welche bereits wenige Monate nach Markteinführung rapide verfallen.

Projektmanagement im Anlagenbau

Komplexe Anlagenprojekte lassen sich nur durch Projektmanagement zufriedenstellend lösen. Natürlich ist in allen Fällen eine termingerechte Projektfertigstellung zur Befriedigung der Kundenwünsche und -auf Dauer- zur wirtschaftlichen Sicherung des Unternehmens notwendig. Der notwendige Aufwand, um dieses Ziel zu erreichen ist bei Großprojekten entsprechend größer. Häufig sind im Anlagenbau Terminverzögerungen pönalisiert (d.h. jeder Tag verspätete Fertigstellung kostet der Lieferfirma eine festgesetzte Menge Geld). Bei den Automobil-Zulieferbetrieben mit Just in Time- Anlieferungen sind Terminvereinbarungen (möglichst punktgenaue Lieferung) ebenfalls vertraglich fixiert. Darüberhinaus haben Über- oder Unterschreitung des Liefertermins gravierende Auswirkungen auf das Lieferanten-Ranking bei der Lieferantenbeurteilung (ABC-Lieferant) und gefährdet somit künftige Aufträge. In allen diesen Fällen schlagen Verzögerungen, soferne man sie nicht intern abfangen kann, voll zum Kunden durch.

Engpassmanagement:
Engpassmanagement hängt eng mit Projektmanagement zusammen. Seminare hierzu von VEITSBERGER siehe hier

Ein mögliches Risiko durch verspätetes Time to market siehe hier.

Link zu "simultaneous Engineering" von Martin ERnst, TU- Graz


Literaturhinweise

  1. Danzer, H.H.: "Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb" TAW-Verlag Wuppertal ISBN 3-930526-01-8 und Verlag Industrielle Organisation Zürich 1995 ISBN 3-85743-979-3